Menu
De combinatie van operationele taken, het uitvoeren van beleid, bijbehorende controle, macht, regels en de bijkomende principes van organisaties (Oxford Dictionary, 1974) maken naast het strategisch wendbaar en het toekomstbestendig maken van de organisatie een stevige uitdaging voor (uitvoerings-)organisaties.
Ervaring leert dat bij het maken van (nieuw) beleid de beleidmakers vaak te weinig tijd besteden aan de voorbereiding. Daardoor interpreteren ze in veel gevallen wat er met de opdracht wordt bedoelt, duiken ze direct in hun onderzoeks- of schrijfwerk en ontdekken vaak pas achteraf wat de werkelijke (onuitgesproken) verwachtingen waren. Waardoor er veel herstelwerkzaamheden plaatsvinden en er verloren tijd is.
Veel organisaties, instanties en bedrijven maken momenteel een lean– of agile transitie door en dat is niet zonder reden. Door Lean te werken worden werkprocessen verbeterd. Met minder moeite en middelen realiseer je dezelfde resultaten. Met andere woorden: je reduceert verspillingen.
Om processen goed te laten verlopen moeten kwaliteit en snelheid samenwerken. Kwaliteit staat voor het continu in staat zijn om te kunnen leveren naar de verwachting van de klant. Daarnaast staat snelheid voor het precies op tijd kunnen leveren van een product of dienst (Just in Time).
Deze twee pijlers zijn de muren van het Lean Huis en moeten gelijkmatig verdeeld worden. Veel organisaties denken dat snelheid boven kwaliteit komt, omdat de markt hierom vraagt. Echter, wanneer je geen kwaliteit kunt bieden heeft snelheid geen zin. De focus moet dus eerst op kwaliteit liggen. Wanneer deze in orde is, kun je pas gaan kijken of de processen sneller kunnen verlopen.
Het begindoel is dus om scherp te krijgen op welke vraag jouw (nieuwe) beleid invulling moet geven. Neem daarbij ook zeker geen genoegen met een globale omschrijving maar vraag door totdat je bij de kern en gewenste uitkomst bent (de werkelijke klantvraag).
Zorg dat je duidelijk antwoord hebt op de volgende vragen: Wat moet je precies uitzoeken? Waar geeft dit nieuwe beleid invulling aan? Waar zit het in de beleidscyclus: gaat het om agendavorming, beleidsvorming, besluitvorming, uitvoering of juist om evaluatie? Is het doel een eerste inventarisatie, een gedegen analyse, een advies voor een gewenste aanpak of een praktisch stappenplan?
Een goede voorbereiding is dan ook een belangrijke voorwaarde voor succesvolle en gedragen beleidsvorming.
Een degelijke voorbereiding is ook een randvoorwaarde binnen onze Versnellingskamer-sessies. Met een voorbereidings-versnellingskamer (die in veel gevallen online plaats vindt) plaatsen we het vraagstuk in zijn bredere context, bepalen we welke onderwerpen behandeld worden en welke stappen daarvoor benodigd zijn. Daarnaast bepalen we de succescriteria van de sessie.
Samen met de opdrachtgever (en vaak een aangesloten projectteam) analyseren we het vraagstuk en het deelnemersveld dat nodig is om het vraagstuk op te lossen of verder te brengen – we doen dit in veel gevallen via een digitale Factor-C omgevingsanalyse.
In het geval van een programmatische aanpak met verschillende typen deelnemers -denk aan experts, hiërarchische niveaus– spreken we in aanvullende overleggen het overkoepelende ontwerp door. Maar ten allen tijden maken we gebruik van onze GDSS software om processen te versnellen.
Uit onderzoek van IBM blijkt dat GDSS software gemiddeld 56% tijd bespaart. Met behulp van de software kan de structuur voor de bijeenkomst gemakkelijk opgesteld worden en zijn de kaders duidelijker. Hierdoor verloopt een bijeenkomst veel efficiënter.
Bovendien wordt er erg veel tijd bespaart omdat iedereen tegelijk antwoord geeft binnen de GDSS omgeving. Tevens kan na afloop van de bijeenkomst met één klik op de knop een rapport van de bijeenkomst worden gedownload, door gebruik te maken van de bekende microsoft extensies zoals Word en Excel.
Factoren als macht en politiek spelen vaak een grote rol in beleids- en besluitvorming en vertragen in de praktijk het proces. De Versnellingskamer egaliseert het speelveld: iedere deelnemer komt gelijkelijk aan bod en ook de minder gangbare meningen worden gehoord.
Versnellingskamers die elkaar opvolgen en op elkaar aansluiten kunnen een programma vormen waarin domeinexperts, beleidsambtenaren, burgers en bestuurders een vraagstuk gezamenlijk verder brengen in een reeks van stappen.
Voorbeelden zijn burgerparticipatie rondom omgevingsvisie en energietransitie, het bepalen van dienstverlening van een coronacrisisorganisatie, het opstellen van een provinciale Human Capital Agenda en het verkennen van gemeentelijke en provinciale samenwerkingsverbanden.
De rode draad door deze vraagstukken is telkens: de betrokkenheid van meerdere stakeholders en organisaties, onduidelijkheid van doel en middelen, conflicterende belangen, inhoudelijk complexe materie en tijdsdruk.
In de Versnellingskamer wordt in korte tijd op gestructureerde wijze data vergaard. Door deze interactief te herschikken ontstaat inzicht en kennis. Die kunnen op hun beurt weer verder worden geanalyseerd. Hieruit komen dan weer vervolgstappen zoals het ontwerpen en beoordelen van scenario’s en, uiteindelijk, het nemen van besluiten en het formuleren van het uiteindelijke beleid.
