Menu
Verandermanagement is daarom een steeds actueler onderwerp binnen het bedrijfsleven. En ook in andere branches begint verandermanagement een steeds relevanter onderwerp te worden. Maar waarom bestaat verandermanagement überhaupt? Is dat om uitgebreide plannen samen te stellen? Om de directie of aandeelhouders tevreden mee te stellen? Of omdat het bedrijf ineens zelf heeft besloten dat verandering noodzakelijk is?
Organisaties staan onder steeds meer druk van de markt, klanten, medewerkers en andere stakeholders om te veranderen. Om zich voortdurend te ontwikkelen of te innoveren. Dit wordt onder meer gedreven door technologische ontwikkelingen, data gedreven inzichten, nieuwe businessmodellen en de rijzende vraag naar transparantie, authenticiteit en flexibele organisatievormen.
De onvoorspelbaarheid en snelheid waarmee deze veranderingen plaats vinden vraagt om een nieuwe manier van veranderen. Om een innovatieve, snellere aanpak, die tevens ook praktisch toepasbaar is. En daarmee groeit het belang van verandermanagement en alles wat daarbij komt kijken.
Het gaat namelijk niet langer om het implementeren van nieuwe werkwijzen, processen en technologieën, maar vooral om het ontdekken van verfrissende manieren van kijken, denken en met elkaar omgaan binnen de ecosystemen van organisaties en branches. Het vraagt om een mindset waarbij je samen kijkt naar mogelijkheden, actief nieuwe inzichten opdoet, ervaringen deelt en durft om te gaan met ongemak en onzekerheid.
“Verandermanagement (- of Changemanagement) is een vorm van management die zich in het bijzonder bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of werkwijze van een organisatie. De term is in de jaren 1980 ontstaan en het Engelse equivalent change management wordt vaak gebruikt om wijzigingen in de organisatie te duiden.”
Organisaties veranderen met een reden. Of dat nu is om competitiever te zijn in de markt, hun gebruikers beter van dienst te kunnen zijn, bedrijfsprocessen te verbeteren, kosten te besparen of al het bovenstaande. De reden moet duidelijk zijn en de verandering vereist een individuele benadering. Als individuen binnen de organisatie namelijk de vereiste verandering niet omarmen, adopteren of er niet goed in worden zal de gewenste verandering niet worden gerealiseerd.
Verandermanagement is daarbij een sterk kader voor het managen van de mensenkant van verandering. Bij het ontstaan van verandermanagement bestonden er voor organisaties drie belangrijke concepten:
Wie binnen een organisatie een verandering wil realiseren heeft daarbij altijd andere mensen nodig. Iedere verandering heeft namelijk impact op de betrokkenen binnen het bedrijf. Maar in de praktijk gaat het helaas vaak anders. Dan zie je dat de leiding haast dictatoriale beslissingen neemt en vervolgens verwacht dat de rest van het bedrijf daarin klakkeloos mee gaat.
Zeker de meer complexe veranderingen kennen een breed scala aan betrokkenen, de zogenaamde stakeholders. Maar een bedrijf zal vaak niet succesvol zijn als belangrijke besluiten worden overgelaten aan de directe of aan veel stakeholders met traditionele besluitvormingsprocessen die vaak traag, omslachtig en vol compromissen zijn.
De wereldwijde leider in oplossingen definieert verandermanagement dan ook als: “De toepassing van een gestructureerd proces en een reeks tools om de mensenzijde van verandering te leiden om een gewenst resultaat te bereiken.”
Het is daarbij niet toevallig dat de uitdrukking “een gewenst resultaat bereiken” de definitie af maakt. Verandermanagement zorgt voor realisatie door één van de meest kritische elementen ervan aan te pakken: de menskant.
Er is namelijk een kritieke verbinding tussen de mensen binnen de organisatie van wie wordt verwacht dat ze een verandering accepteren en toepassen en de uiteindelijke resultaten van verandering. Door de juiste aanpak stel je de individuen die door de verandering worden getroffen in staat om de vereiste verandering te omarmen, aan te nemen en te borgen.
Want welk voordeel levert een nieuw proces op als niemand het volgt? Welk voordeel levert een nieuw systeem op als niemand het gebruikt? En wat voor waarde heeft een nieuwe missie of visie als niemand zich erin herkend?
Versneld veranderen
Traditionele lineaire veranderprocessen – de verandering identificeren, gegevens verzamelen, alle betrokken op de hoogste stellen en implementeren – werken veelal niet met de huidige verander-vraagstukken. In plaats daarvan vragen ze sociale processen die voortdurend belanghebbenden betrekken, gerelateerde problemen onderzoeken en de aannames van belanghebbenden heroverwegen.
Dit wordt allemaal ondervangen via onze GDSS software ondersteunde aanpak genaamd ‘Versnellingskamer’ waarbij een moderator betrokkenen door een vooraf vastgesteld en ingericht proces leid.
Het principe van GDSS-software is enerzijds dat het vraagstukken ontleed, structureert en modelleert maar daarnaast de grootste belemmeringen wegneemt die zich openbaren. Denk aan onder andere hiërarchie gevoeligheid, dominantie, introverte versus extroverte mensen, conflicterende belangen, gevoeligheid, etc. Om nog maar niet te spreken over ontbreken van draagvlak.
In allerlei verschillende digitale werkomgevingen binnen het GDSS worden meningen bewerkt, samengevoegd, gerangschikt, gescoord en in verschillende grafische vormen real-time teruggekoppeld aan de deelnemers waardoor discussies zich richten op kernpunten en draagvlak ontstaat.
Het implementeren is namelijk slechts een klein deel van het geheel. Mensen centraal stellen in de verandering en hen toerusten om de verandering te omarmen, aan te nemen en vakkundig in te zetten, is écht waar het succes gerealiseerd wordt.
De beoogde resultaten en uitkomsten van verandering zijn dan ook onlosmakelijk verbonden met de vraag of die verandering onderdeel wordt van hoe werknemers hun werk doen. Dit betekent dat het rendement op de investering voor het project of initiatief direct gerelateerd is aan hoe goed de organisatie omgaat met de mensenkant van verandering.
