Constante klantwaarde

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn

In het snel veranderende landschap van tegenwoordig heb je als organisatie constante waarde nodig voor de eindgebruiker. Deze waarde (of beter gezegd; invulling van de klantbehoefte) dient als ijkpunt voor alle verdere ontwikkeling. Als een soort bron om telkens uit te putten en als aanzet om nieuwe wegen in te slaan.

Maar hoe constant de waarde ook mag zijn, we leren altijd weer bij en omstandigheden blijven veranderen. Ze vragen daarbij steeds om een nieuwe blik, met waarde voor de eindgebruikers als lens. De manier waarop we dit in de praktijk aanvliegen verandert nogal eens. En juist die volgorde is van enorm belang.

Vorige week waren wij in gesprek met een projectleider die een pittig portfolio aan opdrachten moest invullen. Het meest cruciale en uitdagende onderdeel dat als een rode draad door al die opdrachten liep; Participatie.

Om participatie vorm te geven binnen die projecten en een handleiding te bieden was een leidraad ontwikkeld; een soort participatie-ladder. Het probleem was echter; deze werd niet (of te weinig) in de projecten gebruikt.

Hierdoor werd participatie binnen de verschillende projecten en projectteams continu anders vorm gegeven. Met alle gevolgen van dien. 

De conclusie die vrij snel genomen werd was: “de participatieladder werkt niet, dus we moeten een nieuwe leidraad ontwikkelen. Dan kunnen we vervolgens die nieuwe leidraad als meetlat langs de projecten houden om te zien of die wel gebruikt gaat worden”.

Maar dan ben je in de verkeerde volgorde bezig:  We verzinnen dan een model en gaan vervolgens op zoek naar die vraag in de markt om het model te valideren. Terwijl de volgorde juist zou moeten zijn: we herkennen een vraag of probleem vanuit de markt en verzinnen vervolgens een model om die vraag in te vullen.

Dit eerste aanpak noemen ze ook wel een ‘tech centric’ aanpak (waarbij de techniek, het model of de tool leidend is) i.p.v. een ‘customer centric’ aanpak (waarbij de eindgebruiker of klant als belangrijkste uitgangspunt wordt genomen).

De verkeerde volgorde

Dit zie je overigens binnen veel bedrijven, instellingen en organisaties gebeuren omtrent de laatste ontwikkelingen. Met alle technologische ontwikkelingen en de daarbij behorende kansen willen ze namelijk direct aan de slag met deze technieken, modellen of tools om hun klanten of eindgebruikers tevreden te stemmen. Om daarmee te voldoen in hun verwachtingen, behoeften of wensen.

Ze vergeten in dat enthousiasme echter het belangrijkste onderdeel: Ze staan er niet bij stil of daar überhaupt vraag voor is binnen de doelgroep. Artificial intelligence, machine learning en compleet nieuwe modellen bieden op het eerste gezicht natuurlijk veel kansen, maar past die trend ook daadwerkelijk bij de behoefte en noodzaak die jouw klanten (of eindgebruikers) ervaren?

Want dat zou het startpunt moeten zijn voor de introductie van elk (verander)project, nieuwe werkwijze, model of tool. Niet andersom.

De volgorde waarin de dingen verlopen is dus cruciaal voor een succesvol verloop. Het knelpunt of de concrete vraag vanuit de markt moet daarbij de aanleiding zijn voor een implementatie, verandering of introductie. Daarna moet op een gefundeerde wijze een model, tool of werkwijze verzonnen worden om invulling te geven aan die vraag.

Ontbrekende modellen

In tegenstelling tot bekende marketingthema’s zoals segmentatie, merk en positionering zijn er op het vlak van concept- en productontwikkeling weinig gefundeerde (of beter gezegd; wetenschappelijk onderbouwde) theorieën of modellen die antwoord geven op de vraag wat je moet doen om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen.

Althans, nieuwe producten of diensten die een goede kans hebben op succes binnen jouw doelgroep en de invulling van het vraagstuk dat daar leeft.

Marketingmodellen, zoals het model van Abell en het model van Ansoff geven zinvolle strategische suggesties over behoeften van consumenten en de richting waarin je jouw nieuwe producten moet ontwikkelen, maar ze zeggen niet wat je moet doen om die kansrijke nieuwe producten daadwerkelijk te ontwikkelen.

Het ontbreken van praktische modellen en stappenplannen in product- en conceptontwikkeling komt voor een deel omdat het een creatief proces is dat grillig en onvoorspelbaar is. Innovatie begint namelijk met goede ideeën en de meeste uitvindingen borrelen vaak pas op nadat er een lang en black-box-achtig proces aan vooraf is gegaan, waarbij broeden en beargumenteren elkaar afwisselen.

Het proces dat daaraan vooraf gaat, valt moeilijk te structureren in een klassiek stappenplan. Maar dit creatieve proces is met de juiste aanpak wel goed te managen en bij te sturen. Zeker wanneer je niet op zoek bent naar de ‘revolutie’ in je markt, maar juist een ‘evolutie’. 

Een logisch gevolg van de vraag vanuit de markt gekoppeld aan de nieuwe mogelijkheden van deze tijd.

De bouwstenen van evolutie

Het traject dat leidt van idee tot marktintroductie is daadwerkelijk te structureren en versnellen, omdat de praktijk uitwijst dat er een aantal concrete, logische stappen genomen moet worden om de kans op succes in de markt zo groot mogelijk te maken.

Een bekende en beproefde manier om kansrijke productideeën te ontwikkelen worden is via Value Proposition Design – hiermee wordt het innovatieproces opgedeeld in stappen met een logische ‘flow’ (overzichtelijk, praktisch uitvoerbaar);  

  • Deze aanpak is goed in te passen in de nieuwe trend van agile werken;
  • Hiermee verdiep jij je in de belevingswereld van de doelgroep en formuleer je als organisatie een aantal manifeste en latente (minder bewuste) behoeften.
  • Voor de gekozen doelgroep worden deze behoeften in kaart gebracht met verschillende hulpmiddelen, zoals een customer journey-map of door gebruik te maken van buyer persona’s.


Sta stil bij het feit wat deze doelgroep precies doet in jouw productcategorie of dienstverlening (‘jobs’),  welke problemen ze ervaren (‘pains’) en wat voor oplossingen ze zouden wensen (‘gains’).

Op basis van die inzichten ontwikkel je in de (onvervulde) behoeften een value proposition en vat je deze kort samen in het zogenaamde ‘concept-statement’.

Het belangrijkste onderdeel hierin is de brainstorm met het ‘innovatieteam’ (dit kunnen zowel intern als externe stakeholders zijn) waarbij je ideeën en manieren waarop je als organisatie in die behoeften zou kunnen voorzien naar werkelijke concepten brengt.

Dit doe je op basis van de volgende gemeenschappelijke vier B-bouwstenen:

  1. Behoefte/need (consumer insight). Op welke specifieke (latente) klantbehoefte wordt ingespeeld?
  2. Belofte/promise (benefit). Welke concrete belofte wordt aan de klant gedaan om tegemoet te komen in die specifieke behoefte van de consument (benefit)?
  3. Bewijs/proof (reasons to believe). Hoe bewijst de organisatie dat ook voldaan wordt aan die belofte? Past die belofte ook bij de organisatie, dienstverlening of producten?
  4. Beleving. Hoe zorgt de organisatie voor de juiste klantbeleving?


Value proposition in de Versnelling

Al deze elementen zijn prima te vangen binnen een Versnellingskamer®. Dat is een samenspel van technologie, methoden en uitvoering. Deze aanpak wordt momenteel veel gebruikt door gemeenten, provincies en ministeriële uitvoeringsorganisaties bij complexe vraagstukken, met veel stakeholders en onder tijdsdruk.

De GDSS software biedt namelijk de mogelijkheid om vraagstukken te ontleden, structureren en modeleren. Het daagt deelnemers (zoals bijv. een projectteam) uit tot een discipline-overstijgende aanpak te komen, waardoor raakvlakken en hiaten in beeld komen. Het activeert de onderlinge dialoog en geeft direct grafisch feedback over meningsverschillen zodat alleen belangrijke zaken onderwerp van gesprek zijn.

De combinatie van dit GDSS platform met een passende methodiek en ervaren facilitator wordt ook wel een versnellingskamer® genoemd.

Met deze software (toegankelijk via een browser) kan aan groepen van mensen input worden gevraagd via verschillende typen vragen. Deze antwoorden kunnen, terwijl de meeting wordt gehouden real-time worden bewerkt, samengevoegd, gerangschikt, gescoord en zelfs in verschillende grafische vormen worden teruggekoppeld aan de deelnemers. En worden direct binnen het systeem gedocumenteerd. 

Zo kan iedereen zijn mening geven, input leveren en wordt niemand over het hoofd gezien. Deze bijeenkomsten worden vaak gehouden door populaire meeting-software zoals MS Teams of Zoom te combineren met het Spilter GDSS. De rapportagefaciliteit verlaagt tevens de administratieve last en maakt verslaglegging en rapportage eenvoudig en direct beschikbaar.

Zodat de waarde voor de eindklant snel en concreet in beeld is en er constante klantwaarde onder veranderende omstandigheden kan worden gebracht.

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Auteur
Gerelateerd
Opdrachten
Archief
Zoeken
Categorieën
Bericht
Gerelateerd
Bericht