Menu
Ze staan onder toenemende druk om de werkzaamheden slimmer en efficiënter in te richten. Deze ‘nieuwe vraagstukken’ schotelen gemeenten namelijk voor met uitdagingen waar vaak (nog) geen handboek voor bestaat. Het vraagt om een geheel nieuwe aanpak, om innovatieve en snellere methoden van samenwerking, beleidsvorming en besluitvorming.
Allereerst is het belangrijk om stil te staan bij wat de rol van de (semi-)overheid is in de huidige tijd. Is de rol bijvoorbeeld om de regie te pakken in geval van een crisis, zoals bij de uitbraak van de coronapandemie in 2020? Of bij markt falen in te grijpen, zoals tijdens de financiële crisis in 2008?
In veel gevallen worden gemeenten en overheden nog afgeschilderd als logge bureaucratische machines, die alleen ingrijpen als zaken ontsporen. Om vervolgens na afloop weer van het toneel te verdwijnen, in een soort ‘ouder-Kind’-verhouding, waarbij de overheid als ouder optreed. Maar is dat nog wel van deze tijd?
De huidige maatschappelijke vraagstukken, zoals de energietransitie, vragen om een nieuwe vorm van publiek-private samenwerking, die niet langer centraal stelt welk probleem opgelost moet worden maar juist welke partijen, markten, welk beleid, innovatie en/of samenwerking ingezet dient te worden om het specifieke vraagstuk het hoofd te bieden. Dat vraagt om co-creatie, samenhang en gelijkwaardige verhoudingen.
De complexe vraagstukken van tegenwoordig, zoals de energietransitie, hebben in essentie dezelfde rode draad: de betrokkenheid van meerdere stakeholders en/of organisaties, onduidelijkheid van doel en middelen, conflicterende belangen, inhoudelijk complexe materie en tijdsdruk. Voor een type vraagstuk zoals de energietransitie bestaat (nog) geen concreet handboek binnen de gemeenten. En daarom zijn we verplicht de gebaande paden te verlaten. Om op zoek te gaan naar creatieve oplossingen, naar samenwerkingen, andere invalshoeken en nieuwe ideeën, waarbij de ouder-kind relatie moet worden losgelaten en er vanuit een gelijkwaardige positie naar creatieve en breed gedragen oplossingen gezocht kan worden. En daar zijn genoeg succesverhalen over te vinden.
De buitengewone inspanningen die de mensheid 50 jaar geleden naar de maan brachten, waren namelijk meer dan een wetenschappelijk staaltje luchtvaart. Ze vereisten nieuwe vormen van samenwerking tussen de publieke sector (met name NASA) en particuliere bedrijven.
Wat als dit zelfde niveau van creatieve lef werd toegepast op de vraagstukken van deze tijd? De durf die inspirerende doelen stelt, risico’s neemt en expliciet erkent dat dit grote uitgaven vereist, maar de moeite waard is in termen van groei op lange termijn.
En dat is exact het onderwerp dat Mazzucato (hoogleraar Economics of Innovation & Public Value en auteur) over de aanname van een logge Staat tegenover een creatieve en risico-nemende private sector ter discussie stelt. In haar boeken stelt ze namelijk dat het toepassen van innovatie op maatschappelijke doelen en het explicieter structureren van overheidsbegrotingen op de lange termijn, zoals het Maan-programma, de rol van de overheid anders invult. Dat noemt zij een missiegeoriënteerde aanpak.
Een belangrijke voorwaarde voor deze nieuwe overheidsrol, in bijvoorbeeld de energietransitie of klimaat doelstellingen, is het vergroten van de beleids- en besluitvormingscapaciteit. De wendbaarheid van overheidsinstanties wordt daarbij cruciaal.
De gemeente is als budgethouder eindverantwoordelijk voor wetten en beleid, maar werkt momenteel voor de uitvoering al vaak nauw samen met maatschappelijke partners. Denk hierbij aan organisaties voor welzijn en zorg, uitvoeringsinstanties zoals UWV, opleidingsinstituten en leerwerk-loketten. In dat proces werkt de gemeente ook steeds vaker samen met burgers bij de aanpak van maatschappelijke vraagstukken, onder de vlag van participatie.
Maar de handboeken staan nog met natte inkt in de kast of het eerste incident of verandering van politiek bewustzijn dient zich aan. Het is dan heel belangrijk om snel te kunnen schakelen.
“Dat zien we later wel”, “Hoort bij een andere afdeling”, “Deden we altijd al zo”, “Daar hebben we geen tijd voor” zijn uitspraken waarmee we veel geconfronteerd worden we tijdens onze projecten maar die niet thuishoren in deze nieuwe tijd. Gemeenten en overheidsinstanties zitten daarom in een tijd van transitie, waarbij ze de oude werkwijzen steeds meer moeten loslaten en bewegen naar een nieuwe invulling.
Om processen aantoonbaar te versnellen maken we gebruik van een methodiek genaamd ‘de Versnellingskamer’, waarbij we de GDSS software combineren met een ervaren facilitator en waardevolle input uit alle deelnemers halen. Hiermee wordt in korte tijd op gestructureerde wijze data verzameld, inzicht vergaard en vervolgstappen samengesteld die direct uitvoerbaar zijn. Met de combinatie van kennis en daadkracht zijn we in staat om complexe vraagstukken
doeltreffend en daadkrachtig aan te pakken. Via ‘Wisdom of the Crowd’.
Onze aanpak zorgt daarbij voor duidelijke kaders, inzicht in verantwoordelijkheden en bewustwording bij o.a. beleidsmakers. Met de inzet van de Versnellingskamer verkorten we de beleidscyclus zodanig dat een analyse die de impact van bijvoorbeeld participatie op de interne organisatie én de beheersingsmogelijkheden daarvan identificeert en in kaart brengt.
Voorbeelden van domeinen waarin we deze aanpak succesvol toepassen zijn energietransitie, infrastructuur, wonen en armoede. Hierbij gaat het vaak om gefragmenteerde vraagstukken met onderlinge verbanden die dus ook alleen in samenhang zijn op te lossen. Dit betekent vrijwel altijd de betrokkenheid van meerdere stakeholders en organisaties. Deze komen allemaal samen in de Versnellingskamer.
Bijkomend voordeel voor beleidsmakers is de uitgebreide rapportagefaciliteit in Word of Excel van ons digitale platform. Hierdoor is de waardevolle data uit Versnellingskamers snel beschikbaar voor bestuurders, beleidsmakers en deelnemers.
Zodat zij de juiste (Versnelde) en onderbouwde keuzes kunnen maken.
