Menu
In besluitvorming in beleid wordt vaak onderscheid gemaakt tussen synoptische en incrementele besluitvorming. Synoptische besluitvorming veronderstelt volledig inzicht in alle aspecten van een besluit. Incrementele besluitvorming gaat uit van informatie die besloten ligt in situaties waarover eerder besloten werd en waarmee het nieuwe besluit kan worden vergeleken. De synoptische methode past bij overzichtelijke besluiten waarbij een beperkt aantal factoren leidt tot een beperkt aantal uitkomsten. Incrementele besluitvorming is geschikt voor situaties waar de doelstellingen bekend zijn maar de methoden nog (deels) onbekend. Gaandeweg de uitvoering van incrementele besluiten kunnen kleine aanpassingen worden gedaan met elk een beperkt risico. Om die reden wordt incrementele besluitvorming vaak gebruikt bij de bepaling van beleid. Het nemen van besluiten in groepen (zie ook GDSS) introduceert additionele dynamieken zoals samenwerking en fractievorming met als doel optimalisatie van het algemeen of het eigen gewin. Dit is het terrein van politieke speltheorie. Om een identiek besluitvormingsspeelveld voor alle deelnemers te creëren is het van belang dat deze potentiële dynamieken worden betrokken bij het ontwerp van het besluitvormingsproces.
De Versnellingskamer houdt rekening met deze dynamieken in het besluitvormingsproces en elimineert ongewenste dynamieken waar mogelijk.
Instellingen en bedrijven worden steeds vaker geconfronteerd met besluitvorming onder lastige omstandigheden en tijdsdruk. Vraagstukken waarover besloten moet worden zijn vaak complex en onoverzichtelijk. Een goed voorbeeld daarvan is een anekdote van Dick Berlijn, oud Chef Defensiestaf. Onze ervaring is dat beleidsmakers bij gemeenten en provincies op elk moment betrokken zijn bij drie tot zeven beleidstrajecten, die elk op zich ook weer te maken hebben met een veelvoud aan besluiten. Ook het bedrijfsleven kent de nodige beslissingsdruk en laat besluiten steeds meer over aan lagere niveaus in de organisatie. Naast deze kwantitatieve druk op tijd en aandacht spelen ook situationele factoren zoals macht, politiek, onzekere, complexe en onduidelijke omstandigheden een rol.
Dick Berlijn, oud Chef Defensiestaf, beschrijft in een gesprek met journaliste Deirdre Enthoven1 de rol die twijfel speelde bij een belangrijk besluit tijdens zijn tijd in Uruzgan. Een commandant vroeg zijn toestemming voor de inzet van F16’s en pantserhouwitsers omdat zijn mensen anders zouden worden overrompeld. Tijd om alles af te wegen was er niet. Ook de gevolgen konden niet worden overzien. Berlijn: “Snel vinkte ik een denkbeeldige lijst af: wat was ons mandaat? Wat mochten we doen? Wat konden we doen? Wat waren de risico’s? En wat stond er op het spel? Je kunt zo’n beslissing eigenlijk niet goed nemen. Er zijn zo veel onzekerheden, onduidelijkheden over hoe het uit zal pakken. Uiteindelijk oordeelde ik dat het risico voor onze eigen mensen zo groot was, dat de middelen gelegitimeerd waren. Ik gaf mijn taskforce-commandant groen licht!”.
1 Enthoven, D. (2013). Bewogen besluiten. Professionals en hun dilemma’s. Amsterdam: Wereldbibliotheek.
Besluitvorming vindt gelukkig niet altijd plaats onder crisisomstandigheden. En er hangt er niet altijd zoveel van af als in dit geval. De anekdote van Berlijn onderstreept de volatiele, onzekere en onduidelijke omstandigheden waaronder besluiten soms genomen worden. Interessant is zijn verwijzing naar een denkbeeldig lijstje. Zeer ervaren besluitvormers blijken vaak lijstjes paraat te hebben uit eerdere ervaringen in soortgelijke omstandigheden.
Ook belangen, overtuigingen en het kennisniveau van belanghouders zijn niet altijd duidelijk of bekend. Onze praktijk rondom besluitvorming wijst uit dat het systematisch in kaart brengen van belanghouders de kwaliteit van de besluiten verhoogt, net zoals de doelmatigheid ervan. De Factor-C omgevingsanalyse helpt bij het in kaart brengen van belanghouders, hun rol en mate van betrokkenheid bij beleids- en besluitvorming.
Hoe eenvoudig is het nemen van een besluit? Vaak heerst het beeld dat het nemen van een goed gefundeerde beslissing eenvoudig is en slechts vereist dat feiten en omstandigheden op een rijtje worden gezet. Maar is de gemiddelde mens wel zo goed in staat die feiten en omstandigheden goed op een rijtje te zetten? Een voorbeeld. Lees dit eenmaal en geef dan direct antwoord:
Een smartphone en een hoesje kosten samen € 110. De telefoon is € 100 duurder dan het hoesje. Wat kost het hoesje? Makkelijk toch, € 10. Nee, want als het hoesje € 10 kost dan moet de telefoon € 110 kosten, wat samen € 120 is.
Wat is het goede antwoord? Telefoon = t, hoesje = h; t+h =110 ; h+100 = t à h+100+h=110 à 2h=110-100 à 2h=10 à h=5. Het hoesje kost € 5 en de telefoon € 105.
Een andere valkuil is het extrapoleren van gebeurtenissen in het verleden. Een blije kalkoen verblijft op een boerderij. De boer komt iedere dag langs en voert hem dan. De kalkoen heeft elke dag een hogere kans dat de boer de dag erna hetzelfde doet. Op dag acht is die kans zelfs 90%. Op dag elf is het kerst. Op dag negen heeft de boer een heel ander plan.
Zelfs bij deze eenvoudige vraagstukken worden al fouten gemaakt met serieuze gevolgen. Wanneer besluiten in groepen worden genomen (zie ook het tekstkader besluitvorming in beleidsvorming) introduceert dat groepsdynamieken zoals factievorming. Met als gevolg minder goede besluiten en beleid.
