Simpele innovaties VS. systeem innovaties: een aangepaste aanpak

In de afgelopen jaren hebben we de focus van innovaties zien verschuiven: van ‘simpele’ innovaties naar ‘systeem’ innovaties. In dit blog gaan we dieper in op beide typen innovaties, de drie onderliggende basisprocessen en de aangepaste aanpak bij systeem innovaties.

Voorwaarde voor innovatiesucces is het naadloos managen van drie interactieve basisprocessen:

het inhoudelijke proces van idee via ontwikkeling naar succesvol geleverde product/dienst;
acceptatie verkrijgen bij externe stakeholders (bijv. klant, partners, wetgever, maatschappelijke partijen) en
acceptatie verkrijgen binnen de eigen organisatie (bijv. cultuur, structuur, belangen, middelen, competenties).

Simpele innovaties

Veel innovaties zijn te typeren als ‘simpele’ innovaties. Je onderkent een probleem (lange rijen voor de toiletten bij evenementen), ontwikkelt een app en test de MVP (minimal viable product) in de doelgroep. Na gebleken interesse en aanpassingen lanceer je de app. Voorbeelden van dit type ‘simpele’ innovaties zijn legio: een paraplu die zich goed houdt bij windvlagen, een nieuw type 2-componenten lijm, tuinverlichting met zonnecellen of drones om foto’s van vastgoed te maken. Het product of de dienst past relatief simpel in het dagelijks leven van de gebruiker, biedt voordelen en wordt een (tijdelijk) succes. We noemen deze categorie “meer en beter van hetzelfde” – innovaties.

Systeem innovaties

Het wordt ingewikkelder wanneer de inpassing van een innovatie om echte aanpassingen in de dagelijkse routine van consumenten of bedrijven vraagt. Deze categorie “hetzelfde maar anders”-innovaties stelt hogere eisen aan de aandacht, inspanningen en afstemmingen bij de drie processen. Denk bij deze categorie bijvoorbeeld aan de slimme thermostaat en andere domotica. Tastbare verbeteringen voor de klant in gebruiksgemak worden gekoppeld aan de analyse en het delen van gedragspatronen en klantinformatie met de leverancier. Verkrijgen van acceptatie bij de klant gaat over productkwaliteit en over het winnen van vertrouwen voor het aangaan van een lange relatie met vormen van afhankelijkheid. Geleverde services worden onderdeel van een inhoudelijk aangepast business- en verdienmodel met onder meer een zogenaamde “lock-in” van de klant als barrière voor snel switchen van merk/systeem.

Een praktijkvoorbeeld

Een ander voorbeeld is de installatie van zonnepanelen, waardoor de consument/afnemer gedeeltelijk overstapt naar de rol van producent. In de set van veronderstelde voordelen spelen naast rationele, functionele aspecten dan ook subjectieve factoren een rol: bijdrage aan duurzaamheid en verhoogde onafhankelijkheid. Maar ook het eerste horloge dat circulair is ontworpen van productie en onderhoud tot recycling (start-up Circular Clockworks) heeft “inhoudelijk” een lange aanloop gehad alvorens het in voldoende aantallen op de markt kon worden aangeboden. Aan succesvolle toepassing van natuurvezels (bijv. hennep, vlas) in componenten voor de automobielsector ging een lange en intensieve ontwikkel- en testperiode vooraf. Nieuwe innovatieve aanbieders moesten intern hun processen aanpassen en laten aansluiten op cultuur en kwaliteitseisen van voor hen nieuwe businesspartners. Succesvolle introductie en inpassing vragen om de integratie van kennis over technologieën, toepassingen, klantwaarde en opschalingsprocessen. En tevens om een lange adem.

Voorbereiden op de toekomst

De toekomst vraagt echter ook om grotere, doorbraakoplossingen. In de innovatiepraktijk bestaat daarom een toenemende behoefte aan competenties en ervaringen om systeem-innovaties voortvarend aan te pakken. De gegroeide overtuiging dat innovaties positief moeten bijdragen aan de 3 P’s (samenhang van de business cases for Profit, Planet & People) is hiervoor zeker ook aanleiding. Echter de innovatieve aanpak van grote maatschappelijke thema’s zoals bereikbaarheid & mobiliteit, energietransitie, circulaire economie, gezondheidszorg, duurzame steden, stelt ook andere eisen aan de aanpak van de drie processen.

Kenmerk van die gevraagde innovaties is niet dat het gecompliceerde uitdagingen betreft zoals bij ‘de eerste man op de maan’. Dit zijn daar de sleutelwoorden: duidelijk doel, expertise, coördinatie en schaal van uitvoering. Voorgaande ervaringen zijn daarbij noodzakelijke bouwstenen om de uitdaging succesvol te volbrengen.

Kenmerk van systeeminnovaties is juist dat de aard van de gevraagde innovaties en de aanpak complex zijn: geen vastgesteld einddoel, veel onderlinge relaties die elkaar ook beïnvloeden, een belangrijke rol voor voortschrijdend inzicht, grote onzekerheden en onvoorspelbaarheid van uiteindelijke effecten en (mogelijk) weerstand van de gevestigde orde, etc. Verder variëren ook de samenstelling van consortia en de bijpassende samenwerkingsmodellen tijdens het doorlopen van ontwikkeling en realisatie. In deze complexiteit ligt de uitdaging voor de huidige en toekomstige innovatiepraktijk.

Innovatieve praktijktips

Een aantal tips uit de praktijk bij de aanpak van systeeminnovatie die helpen op weg naar succes:

Creëer snel beelden van en verhalen over de ‘totale’ context
In de innovatiepraktijk begint het werk vaak met een concreet idee voor een (verondersteld) probleem of behoefte. Probeer snel in te schatten in welke innovatiecategorie het idee valt. Vraagt het om systeeminnovatie? Start dan met een korte, intensieve outside-in verkenning van maatschappelijke, markt- en technologietrends en van de systeemomgeving. Vertaal de uitkomst in beelden en verhalen. Dit is een goede basis voor de inschatting van aard en samenhang van de belangrijke aspecten van het totale systeem en van de totale weg die moet worden afgelegd. Inclusief de road blocks die moeten worden omzeild om de geplande innovatie succesvol door te voeren. Deze inspanning betaalt zich zeker uit.

Stel de mens centraal
Mensen acteren in belangrijke en diverse rollen bij systeeminnovaties. Je goed inleven in die rollen is essentieel: in de aard van het probleem of de uitdagingen, de realiteit van de klant, gebruiker of partner en in de motivaties en behoeften van al diegenen die betrokken zijn of moeten worden bij uiteindelijke realisatie. In de praktijk betekent dit dat het managen van acceptatie verandert in het managen van interactie en participatie.

Oriënteren en experimenteren om te leren
Het kenmerk van systeeminnovaties is dat door de complexiteit niet kan worden toegewerkt naar een eindsituatie. Er is sprake van evolutie en het doorlopen van een grillig proces van aanpassen en veranderen. Traditionele vormen van plannen en uitvoeren hebben geen toegevoegde waarde. Snel leren, beïnvloeden en verbinden door actief in de echte wereld te experimenteren is de betere weg. Naast intensief gebruik van zoekmachines is het verzamelen van expert-opinies in de buitenwereld een uitstekende manier om de ontwikkeling van voortschrijdend inzicht te voeden. Surveys, interviews en designsprints zijn hiervoor de gangbare manieren, selectief aangevuld met de wisdom of a limited crowd: het peilen van de opinies van grote groepen betrokkenen.

Informatie blijft informatie, tenzij er voldoende aandacht is voor analyse en verwerking
In de dagelijkse praktijk betekent werken aan systeeminnovaties dat grote hoeveelheden data, informatie en inzichten worden verzameld over een breed scala van aspecten van dat systeem. Vaak werken verschillende teams en teamleden parallel aan sterk uiteenlopende onderdelen van een toekomstig geheel. Deze complexiteit vraagt om hoge kwaliteit van vastlegging en verwerking en ook om flexibele en efficiënte vormen van communicatie. De tijd van flipchart en post-its is niet volledig voorbij maar de inzet van digitale hulpmiddelen bij surveys, sessies, analyse en verwerking versnelt het proces en ook de kwaliteit van het “innovatiegeheugen”. Een praktische vorm van een ondersteunend innovatie-office is in de huidige praktijk van systeeminnovaties een absolute vereiste.

Meester/gezel model vormt een goede basis voor de continuïteit van de innovatiecompetentie
Ondanks de enorme hoeveelheid publicaties, boeken, websites en blogs over het innovatieproces geldt voor innovatie net als voor topsport dat je er beter in wordt naarmate je er intensiever mee bezig ben. Echter voor velen is innovatie een parttimebaan en het verloop in kringen van innovatieprofessionals is hoog. De combinatie van ervaring met systeeminnovatie bij het topmanagement, een aantal ervaren innovatieprofessionals en een groep gedreven en getalenteerde teamleden (intern en extern) vormt een goede basis voor het doorgeven van ervaring, methoden en van netwerkcontacten.

Daarbij blijft het algemene motto: maak snel fouten dan leer je snel en blijven de consequenties beperkt.

Hans Bakker

heeft 25+ jaar ervaring met innovaties.