Er zijn al onderzoeken uitgevoerd, beleidsdocumenten geschreven, ervaringen opgedaan en eerdere trajecten doorlopen. Verschillende organisaties en professionals hebben vanuit hun eigen rol kennis ingebracht en daarmee een solide kennisbasis opgebouwd. Er zijn vaak al ideeën over oplossingen, zorgen over mogelijke gevolgen en opvattingen over wat er nodig is.
Toch levert al die beschikbare kennis niet vanzelf een gezamenlijke richting op.
Dat is precies waar veel complexe verander- en transitievraagstukken op vastlopen.
Het probleem is vaak niet dat er te weinig informatie beschikbaar is. Het probleem is dat de informatie verspreid is.
De één kent de uitkomsten van een onderzoek. De ander kent alleen de praktijkervaringen. Een derde ziet vooral de belangen van de eigen organisatie. En weer iemand anders kijkt vanuit het perspectief van de mensen die uiteindelijk met de verandering te maken krijgen.
Iedereen beschikt daarmee over een klein deel van het geheel.
Daar komt bij dat alle bestaande kennis niet neutraal of op dezelfde wijze wordt geïnterpreteerd. Twee partijen kunnen naar dezelfde feiten kijken en toch tot verschillende conclusies komen. Niet omdat één van beiden de feiten niet begrijpt, maar omdat zij andere ervaringen, belangen, verantwoordelijkheden of uitgangspunten hebben.
Een gezamenlijk vraagstuk ontstaat daardoor niet alleen uit wat we weten, maar ook uit wat we verschillend weten, verschillend waarderen en verschillend interpreteren.
De uitdaging is dan niet om nóg meer informatie te verzamelen. De uitdaging is om bestaande kennis bij elkaar te brengen en zichtbaar te maken waar overeenstemming en vooral: waar verschillen zitten.
Een effectieve aanpak begint daarom met een eenvoudige vraag: Wat is er al?
Niet alleen: welke rapporten en onderzoeken zijn beschikbaar? Maar ook: welke inzichten, ervaringen, voorstellen en perspectieven zijn in eerdere trajecten naar voren gebracht?
Die bestaande kennis vormt het vertrekpunt.
Dat betekent niet dat eerdere uitkomsten automatisch worden overgenomen. Integendeel. Bestaande kennis moet juist opnieuw worden bekeken, met elkaar worden verbonden en worden geconfronteerd met de perspectieven van de mensen die aan tafel zitten.
Daarom werkt het vaak beter om deelnemers niet met een leeg vel papier te laten beginnen, maar met een eerste inhoudelijk kader.
Dat kader kan bestaan uit bestaande inzichten, mogelijke oplossingsrichtingen, dilemma’s, aannames en punten waar verschillende bronnen elkaar tegenspreken. De deelnemers kunnen vervolgens reageren: herkennen ze zich hierin? Wat ontbreekt? Wat klopt niet? Waar liggen andere accenten? Welke consequenties zien zij?
Zo wordt bestaande kennis geen eindpunt, maar een startpunt voor gezamenlijk denken.
Om dat proces goed te ondersteunen, zetten we bij Spilter onze DecisionHub in. De DecisionHub helpt om informatie en perspectieven vooraf te structureren en vervolgens op een gestructureerde manier met een groep verder te brengen. Daarmee kan een omvangrijke hoeveelheid bestaande kennis worden teruggebracht tot een werkbaar gezamenlijk vertrekpunt.
Deelnemers kunnen vervolgens gericht reageren op wat er al is. Ze kunnen informatie aanvullen, nuanceren, prioriteren en ter discussie stellen. Verschillen tussen perspectieven worden daarbij niet weggestopt, maar juist zichtbaar gemaakt.
Dat verandert ook de rol en functie van zo’n fysieke bijeenkomst.
In plaats van een groot deel van de beschikbare tijd te besteden aan het uitwisselen van informatie die al bekend is, kunnen deelnemers zich richten op de vragen waar hun gezamenlijke expertise daadwerkelijk waarde toevoegt.
Wat herkennen we? Wat ontbreekt? Waar verschillen we van mening? Welke keuzes zijn nodig? En welke consequenties heeft een keuze voor het geheel?
Zo ondersteunt DecisionHub het principe: eerst benutten wat er al is, daarna gezamenlijk verder ontwikkelen.
Een belangrijk risico van groepsprocessen is dat vooral datgene naar voren komt wat deelnemers al met elkaar delen.
Dat is begrijpelijk. Gemeenschappelijke informatie is gemakkelijk herkenbaar en vaak het eerste waarover overeenstemming ontstaat. Maar juist de informatie die slechts één deelnemer kent, een afwijkend perspectief vertegenwoordigt of een bestaande aanname ter discussie stelt, kan bepalend zijn voor de kwaliteit van de uiteindelijke keuzes.
Daarom is draagvlak niet hetzelfde als zoveel mogelijk overeenstemming creëren.
Bij complexe vraagstukken zullen verschillen blijven bestaan. Belangen kunnen botsen. Perspectieven kunnen moeilijk verenigbaar zijn. Niet iedereen zal dezelfde oplossing als de beste zien.
Draagvlak ontstaat dan niet doordat alle verschillen verdwijnen, maar doordat ze serieus worden genomen.
Wie heeft wat ingebracht? Welke perspectieven zijn meegenomen? Waar blijven verschillen bestaan? Welke afwegingen zijn gemaakt en waarom?
Als dat navolgbaar is, ontstaat iets belangrijkers dan schijnbare consensus: een gezamenlijk proces waarin mensen daadwerkelijk invloed hebben gehad op de uitkomst.
Daarbij is er nog een tweede uitdaging. Complexe vraagstukken bestaan zelden uit losse onderdelen.
Een keuze op het ene terrein kan gevolgen hebben voor een ander onderdeel. Een oplossing die afzonderlijk logisch lijkt, kan ergens anders nieuwe problemen veroorzaken. Onderdelen kunnen elkaar versterken, maar ook overlappen of elkaar juist tegenwerken.
Daarom is het niet voldoende om alle afzonderlijke kennisgebieden goed uit te werken.
Je moet voortdurend schakelen tussen het onderdeel en het geheel.
Wat betekent deze keuze voor de andere onderdelen? Welke randvoorwaarden ontstaan hierdoor? Waar zitten afhankelijkheden? Welke uitgangspunten moeten overal hetzelfde zijn? En waar is juist ruimte voor verschillen?
Een goed eindresultaat is daarom meer dan een verzameling goede deeloplossingen. Het is een samenhangend geheel waarin de afzonderlijke onderdelen elkaar versterken.
Voor Spilter begint goede besluitvorming daarom niet altijd met het verzamelen van nieuwe kennis. In veel gevallen bestaat het uit het productief maken van de kennis die er al is.
Dat vraagt om een andere manier van werken. Eerst reconstrueren wat al bekend is. Vervolgens die kennis structureren en verbinden. Daarna deelnemers gericht laten toetsen, aanvullen, nuanceren en veranderen. En gedurende het proces steeds opnieuw kijken naar de samenhang.
DecisionHub ondersteunt deze werkwijze door kennis, perspectieven en keuzes gedurende het proces bij elkaar te brengen en inzichtelijk te maken. Zo ontstaat niet alleen een eindresultaat, maar ook een navolgbaar proces waarin zichtbaar blijft hoe verschillende bijdragen hebben doorgewerkt.
Want wanneer veel kennis, belangen en perspectieven samenkomen, is de belangrijkste vraag niet altijd:
“Wat is de beste oplossing?”
Soms begint de echte vraag eerder:
“Hoe zorgen we ervoor dat alles wat al bekend is, samen beschikbaar komt om tot een betere oplossing te kunnen komen?”
Daar ligt vaak de ruimte voor versnelling.
Niet door opnieuw te beginnen, maar door beter voort te bouwen op wat er al is.
